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马云说OneCompany的这个Company是错的

发布时间:2020-07-21 10:26:19 阅读: 来源:隔膜阀厂家

从2013年1月1日起,阿里巴巴将正式展开组织架构的调整、重建公司的生态系统。一个核心词,就是要“分拆”。

马云今年9月提出“平台、金融、数据”战略时,阿里的One Company战略达成还不到三个月。当时,马云在阿里巴巴集团财务部年会上感叹:“我们好不容易把这个公司变成‘One Company’体系,后来发现Company这个字是错的。”马云的意思是说,阿里,不能只有一家公司,得有好多家。

分拆、重建,是一个浩大的工程,牵扯到商业模式的转换、管理与文化的变革、利益的重新分配。那么,事先的理念沟通与传导、舆论吹风、“心理建设”是必需的。

最近,阿里方面对《财经》杂志开放了采访资源,后者对马云如何重构阿里进行了深度报道。在看报道节选之前,我们可以通过这样简单的几句话来理解阿里重构的背景。

互联网宏观背景:移动互联网、云计算和大数据三股力量,在重新塑造互联网公司的未来竞争力。

行业背景:电商消费者的行为方式在发生变化,社会化电商、C2B兴起。流量已成为网上卖家不可承受之重,无力前行。

公司背景:阿里经过头十二三年的发展,业务与人事有固化僵化趋势,各平台数据也缺乏统一平台与流畅管道。

战略背景:马云在9月份网商大会上直称要走“平台、金融、数据”三步走战略。

上市背景:分拆可做大营收?可提升估值?

当然,还有对手与格局的(潜在)变化。

……

这些背景交织起来,是阿里要大变的主要根据。

下面,我们节选出《财经》报道的主要内容,供大家参考:

目前阿里巴巴集团分为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云七大事业群(即“七剑”),以及支付宝、阿里金融两家独立子公司。其中淘宝为C2C网购平台、天猫为B2C平台、一淘为开放式购物搜索和消费者返利平台、聚划算面向团购领域、阿里国际业务负责中小企业的海外发展、阿里小企业业务负责国内中小企业的电子商务服务、阿里云负责云计算。

《财经》记者获悉,阿里巴巴未来的分拆将遵循以下原则和次序:大淘宝平台将首先被分拆,多个成熟的垂直业务和具备战略意义的业务将从现有架构中剥离,单独成为业务单元或子公司,如淘宝旅游、无线业务部;紧接着是金融方面,也将择机分拆出两家到三家子公司;在数据平台方面,目前暂时仍以阿里云、淘宝商业智能部为主,未来会有更细致的拆分与调整。

看得见和看不见的对手

腾讯今年5月完成了新一轮组织架构重组,将现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG),整合原有的研发和运营平台,成立新的技术工程事业群(TEG),并成立腾讯电商控股公司(ECC)专注运营电子商务业务。

从结构上来看,腾讯和阿里都在用事业群的方式完成组织架构布局,但是腾讯的业务群与业务群之间,已经找不到线性的关系,它们没有中心,各自均可独立形成新的生态系统。在这样的去中心化的架构中,腾讯的微信才得以脱颖而出。

目前微信已经实现从线下到线上的移动互联网环境,从而形成特定的商业模式:二维码+账号体系+LBS(基于位置的服务)+支付+关系链。这一商业模式的形成便是腾讯各事业群对其匹配资源的结果,最终微信将通过支付、电子商务、虚拟货币等获利。

(阿里巴巴集团首席战略官)曾鸣曾有过这样的担心:“在移动领域,移动跟SNS(社交网站)的结合,孵化出一个足够大的生态系统,我觉得是有可能的,那是我最担心的。”

微信正在成长为曾鸣所说的移动生态系统。而从阿里巴巴现有的组织架构中,是看不到移动业务的。此外,阿里巴巴的业务分散在各个事业群内部,还未形成合力。

这意味着,阿里巴巴的新对手将是腾讯。腾讯公司()目前市值为4674.45亿港元(阿里巴巴估值为350亿美元),2011年总收入为45.225亿美元(阿里巴巴为28亿美元),今年三季度腾讯总收入为人民币115.656亿元,同比增长54.3%。与阿里巴巴的旧对手京东、凡客相比,腾讯是一家成熟而庞大的公司,而且腾讯微信已经抢占了移动的入口。

对阿里巴巴来说,更为可怕的是,腾讯还只是可见的对手,在不可预知的新经济时代,还有很多看不见的对手。

这些对手会是谁?曾鸣说,那些能将自己做扎实的垂直平台,比如沃尔玛的1号店,未来都将是阿里巴巴的对手。因为到目前为止,超万亿元交易额的阿里巴巴,依然不能囊括所有垂直领域。

这些垂直平台还包括专注于C2B供应链整合、个性化定制的企业,比如为上百万小企业提供供应链整合服务的利丰公司、中国数码化家具设计和家具定制的家居品牌——尚品宅配,等等。可以预期的是,此类企业的运营模式完全匹配新经济时代的特点,必将获得快速发展。

曾鸣认为,未来对阿里巴巴来说,最大的挑战就是C2B企业。有一种假设:作为一个超万亿元交易额的企业,阿里巴巴如果可以像过去囊括B2C、B2B、C2C那样,将C2B企业也涵盖在自己的生态系统中,似乎就可以解决所有问题了。但阿里巴巴现有的生态系统,是否有这样的衍生和包容能力?

分拆的理论依据

过去,“七剑”的业务平台是以完成CBBS的线性产业链匹配为中心的,即:一个消费者(C)进入淘宝之后,将有商家(B)去满足他的需求,为满足他的需求,商家可以去上游的B2B市场寻找资源,最后达成对消费者的服务(S)。

马云提出,“七剑”的业务平台向后退一步,从直接面对消费者变成支持网商面对消费者。

曾鸣进一步总结:阿里巴巴不再是电子商务平台,而是电子商务协同平台,自己退为“提供服务”的平台。其最终的目的是,在为商家提供服务的同时积累数据,藏在业务平台之后的数据平台,将在数据的积累过程中实现第二阶段的金融业务,同时数据平台自身得到升级,并计划于10年-12年后代替业务平台走到幕前,那时阿里巴巴将成为一家数据交换平台。

这是一个环环相扣的战略。要想获得足够庞大的数据,阿里巴巴拥有的业务越丰富越好,“七剑”显然已不能满足需求。从物理学上来说,分子数越多,相互碰撞获得的“熵”(能量)势必越大。生态系统的原理同此。这也就是生态系统的魅力,它获得的是熵而不是个体的力量。

从这个原理出发,分拆“七剑”成为必然。从理论上来讲,分拆的业务单元越多,越有利于生态系统的自生长。这也就是马云和曾鸣在阿里内部不断强调“要把平台做薄”、“垂直业务做宽”的原因。只有这样,才能长出越来越多的垂直业务,然后再进行分拆。

怎么拆法?

马云的逻辑是:首先,在“七剑”业务平台上,每长出一个新的、独立之后能改变所在行业的垂直业务,便尽快分拆。按照这个标准,接下来独立的将会是淘宝旅游、淘宝无线等。

比如淘宝旅游,只有十几个员工,但可以提供全国最低的机票、酒店价格,又有淘宝巨大流量和生态系统的支持,有打败携程的可能。

同样,淘宝电器今年初至今销售额超200亿元,虽然低于京东去年宣布的300亿元营收,但增长更快;淘宝商超同样发展迅速,有望在2013年超越1号店。

天猫总裁张勇向《财经》记者透露,现在还没有将商超分拆出来的确定打算。但商超业务已经比较成熟,天猫商超三个月的回头率可以做到25%。

除了垂直领域外,阿里巴巴还会做战略布局上的分拆调整,代表则是无线业务部的分拆。

一位一淘的员工告诉《财经》记者,他明年将被抽调到新筹建的无线团队。该员工称,马云对无线、数据的重视达到不可思议的程度,他提出让“无线打败淘宝”(指移动端流量超过PC端),内部只要跟无线有关的项目一律放行。而本次将无线独立,也是希望能够更好地掌握移动互联网带来的新兴流量。

类似的例子还有,阿里巴巴可能会成立专门负责电商导购、商品百科业务的部门或分公司,与现有的购物搜索(一淘)共同成为阿里巴巴电商体系的“基础设施”。这些将和分拆而出的淘宝旅游、无线一起环绕在“平台”系统的周围,形成卫星群。

对于集团最有价值的资产支付宝,去年已拆出旗下集分宝。集分宝目前为独立公司。“未来支付宝还可能会继续再拆出1家-2家公司。” 淘宝一位负责市场营销的高管称。

另有阿里小额贷款业务,2009年从B2B拆分后纳入阿里巴巴集团,并为此成立了“阿里巴巴金融”事业部,以作为战略项目独立运作。目前该事业部旗下拥有两家小额贷款公司,已实现单日利息收入100万元。阿里金融被马云定位为“支撑整个未来”的业务,发展潜力很大,未来也可能被分拆出来,和支付宝共同构成阿里金融圈。

唯一还没有明确分拆计划的是数据业务。目前在淘宝、支付宝构架下各有两个数据部,负责数据的收集和分析,同时,阿里云事业群负责数据基础设施的开发。

围绕“平台、金融、数据”的战略步骤,阿里巴巴集团的分拆计划也将分梯次进行。上述内部人士称,马云所说的30家公司不会在一年内完成,明年可能先拆成十几家公司,后续还会继续拆分,最终形成30家公司的理想运营模式。分拆后,将继续实行总裁加董事长的层级管理架构。马云、曾鸣、彭蕾、陆兆禧等几位高管将分别以董事长身份各自分管2家-3家公司。

三个波次上市的构想

在今年9月5日的集团组织部年会上,马云首次透露分三个波次上市的构想。第一波将以天猫、聚划算、淘宝平台上的部分盈利业务(本次剥离而出)、一淘以及阿里巴巴B2B业务、中小企业业务、国际业务等为核心;第二波上市以阿里金融(小额信贷)、支付宝等金额业务为主;第三波以阿里云为核心的各类数据业务为主。

全文请见此。

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