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瘦身成企业低迷期第一生理反应

发布时间:2020-02-11 06:52:57 阅读: 来源:隔膜阀厂家

决策者的失误往往会通过裁员来买单,所谓的裁员转型是企业低迷期“生理反应”,还是战略调整?让人深思。

成功靠内功 裁员式转型多流于急功近利

转型!转型!转型!在经济增速由高速增长进入中速增长期,宏观经济运行发生深刻变化的背板上,转型已是相当多企业不得不面对的话题。

由“一切皆有可能”(Anythingis possible)更名为“做出改变”(Makethechange)的李宁公司多少有些一语成谶,人员调整的委婉表态,更令其与美的、比亚迪等国内巨头的裁员式转型走到了一处———从规模导向到靠品牌、技术创新实现增长的转型是人人都会喊的口号,问题是,李宁、美的、比亚迪,他们的品牌力和创新力如果还不够,大把剩下的公司又该怎么办?

不论是难免显得有几分被动的裁员式转型,还是多年来屡试不爽的多元化转型,或是上下游产业链延伸这种算不上转型的转型,在正略钧策管理咨询合伙人、副总裁李培恩看来,不练好内功,一切都是白搭。

裁员潮汹涌

中外企业纷纷打起转型旗号

如果说北京奥运会头发花白且微秃的创始人一飞冲天的辉煌成就,可谓李宁发展多年来的顶点,那么L ogo“改变”在迷信者看来则是多少有些破了风水,去年便被安踏拉下行业第一王座。倘若业绩下滑还不能完全说明发展的困乏,那么高管们的相继离职则微妙诠释了这一窘境———据不完全统计显示,两年间退场的包括首席品牌官、首席运营官、L otto事业部总经理、副总裁、政府及对外公共事务部总监等人。

高层变动自然会向下蔓延,哪怕并非即时体现。在龙年,李宁便宣布“将采取精简人员、整合资源及激励优秀员工等措施降低人力费用占集团销售额的比重”,尽管新闻发言人李纬否认外界将此解读为裁员,仅称“外界理解得不太准确,此次组织结构调整是集团进行战略变革的一部分”,但要走人的事实则毋庸置疑。而从人力资本考核的层面看,2009年一度超越阿迪达斯登顶行业冠军的李宁2010年员工仅4215人,但平均工资和福利水平则为行业翘楚,工资等福利平均每人16 .85万元,相较夺走行业王位的安踏,1 .18万员工、5 .57万工资等福利的情况而言,已堪称运动品牌中从业人员的天堂。

然而,前有原材料和人力等成本大幅上涨,后有“晋江系”们集体上位加剧竞争,在享受了每年增速高达30%至50%的行业黄金十年后,李宁所承受的不仅是整个体育用品的行业疲惫,还有其自身转型的痛苦涅槃。在50%消费者年龄“高达”35至40岁的情况下,后奥运时代面向90后的年轻化诉求的品牌重塑已成为其失势根源,而国际化之旅中埃文·特纳落选全明星新秀赛则纯属运气不佳。两者叠加的负面影响让李宁卯住劲要在2012奥运会打个转型翻身仗,但裁员甩包袱“做出改变”能否奏效,显然“一切皆有可能”。

尽管开口裁员对谁都不是个容易的选择,尤其是那些声名在外的大公司,但原地不动无异于坐以待毙,于是乎除了李宁,自然还有其他这一策略的追随者。截至3月下旬,已公布年报的近750家上市公司中,有227家2011年实施了裁员计划,总计减员约9万人。除了像美的这样的巨无霸以32.6%的裁员比例、3 .2万的裁员人数创下近年来A股上市公司纪录,昔日明星企业比亚迪也不能幸免,5693人的“壮士断臂”无疑牵涉到整体战略的变化。再看中国铝业那挥泪离别的近7000名员工,上海电气和海通证券“遣散”的那2506人和1552人,大家的日子还真是不好过。

跨国公司并非就可以置身事外。离开了“酋长”杨致远的雅虎依旧步履蹒跚,选择了四年中的第六度裁员,2000人的缩减计划相当于1.4万员工总数的14%,也是18年历史上规模最大的一次。日本N E C更计划2012上半年全球裁员1万,诺基亚西门子拟在2013年前全球裁员1 .7万。而所有国内国外公司均口径一致———我们可不是单纯的“瘦身”哦,我们正在进行的是有组织有计划的转型。

低迷期裁员“生理反应”O R调整转型?

裁员式转型是个真说法还是个伪命题?事实上,在相当多的管理专家看来,或许所谓裁员式转型仅是企业应对发展不顺时的正常“生理反应”,却非真正的战略调整。裁员只是企业发展文章段落中的省略号,减少功能相似的文字,前文若写得生动活泼,省略号则意境深远、回味无穷;前文若本身就艰涩无趣,省略号则更令文章难以表情达意、无法继续。本身焦头烂额毫无想法,单单通过裁员来实现转型,似乎有些天方夜谭。

“裁员大致有两类,一类为被动的经济性裁员,由于市场因素或者企业经营不善,导致经营状况下降,企业为降低运营成本不得不采取裁员行为来缓解经济压力,另一类则为主动的结构性裁员,则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。”正略钧策副总裁李培恩向南都记者表示,尤其是前一种裁员,无疑可通过降低工资福利等支出获得短期效益,但从长期来看不仅打击仍在岗员工积极性,影响士气和信赖度,且损害了品牌的市场形象。

纵使是成功如联想,2009年初因裁员比例达11%,2500人的数量已几乎达到自2004年收购IB M PC部门之后前三次裁员的总和,也因此而遭到多方指责。彼时商务部国际贸易经济合作研究院研究员梅新育表示,走向国际化的联想已经学会用国际化方式应对金融危机,但完全的美式裁员法已名声狼藉。“按照中国和其它儒家文化背景国家的传统,萧条时期会更多依靠减薪而不是裁员,联想高管层需和员工尽可能公平地分担调整的负担。”

作为全球第二大PC厂商,联想好歹挺了过来,但还有更多恶人也做了,公司还是垮了的案例。曾经凭借A 6、A 8笑傲国产手机,赚得盆满钵溢的夏新电子,当年因为对市场的错误判断陷入亏损深渊,并曾想通过割肉式大幅裁员挽回颓势,却依旧兵败如山倒,2009年被迫破产重组。事实上,可控的裁员或许并非“猛于虎”,但没有更明确发展战略仅贪图裁员能解一时资金之渴的企业,转型前景实在让人生疑。

专家视点

先练好企业管理、人才培养等内功

当整体世界经济的下滑犹如一场突如其来的瓢泼大雨时,有的公司早已备好雨伞穿上雨鞋从容蹚水,有的则试图临时抢购雨具,因匆忙转身而滑倒,除了裁员这一不得已而为之的方法,如何让“转身”来得更华丽是各个经济组织的共同话题。

饱尝“严冬”之苦的中国钢铁业正在行动,他们选择的方式不是裁员,而是旁逸斜出———武钢390亿元养猪的传闻便是其中最吸引眼球、引来骂声一片的一则。在其“钢材两斤抵不上猪肉四两”的言论中,世人皆大跌眼镜地感喟“难道钢铁侠要变‘猪肉侠’”,虽然事后武钢方面辟谣称,300余亿元投资是聚焦非钢产业,养猪只是其中之一,但外界显然对于这样的解释不认可。财经评论人叶檀(微博)批评其没有上游铁矿石的定价权,没有高端钢铁的技术优势,没有做好经济下行周期的心理准备,凸显出未来中国钢铁行业的巨大隐忧。国务院发展研究中心企业发展研究所副所长张文魁更称,发展非钢产业本质上是一个行业如何战胜经济周期的问题。此前已有太多主业不好,转头经营非主业,为企业发展改革埋下新的隐患的教训发生。“此举显然是在重蹈覆辙,几年、十几年后,又要费大力气去剥离这些业务,局势只会更严峻。”

但钢铁业内人士或许并不这么看。受上游成本增长影响,中国钢铁生产业已连续两年销售利润率不足3%,远低于全国工业行业6%的平均利润水平。2011年,武钢的非钢产业销售净利率约3.5%,实现利润达21亿元,两倍于钢铁主业,并带动整体利润增长17.4%。宝钢、济钢、重钢等三家的非钢产业利润也超过主业,同样被斥“不务正业”的广钢也正在卖腊肠和矿泉水,非钢产业比已超半壁江山。钢企多元化,其实业已经过多年内部选择,并非新话题,只是我们不知道,日本最大钢企新日铁便是三井商社的大股东,后者不仅涉足铁矿石开发,且进军海运,涵盖近年国际散货轮市场新增货运能力的60%。中华商务网首席分析师、著名钢铁市场专家马忠普便指,诸多钢企对非钢产业支持和重视不够,缺乏必要的战略规划,仅当做人员分流渠道。“实际上,非钢转型是钢铁企业劳动力等多种要素合理化分配的必经过程。”

“企业转型大体来说有两类,一是为企业改变方向转向新行业,或者进入到复杂的多元化发展;二是由原始的简单粗放式转向现代化的技术经济式。”在李培恩看来,两种转型要想成功都必须基于企业管理、人才培养等内功的扎实。前一类模式若企业主业不成功,管理上也并无特长,多元可能就是无元,后一类要想向集约化迈进,也必然要在品牌、人才等各方面升级。

关于企业的多元化产业发展,早在1962年产业组织学派代表高特就指,“多元化与利润率之间基本不存在相关性,”后继学者们也大多认同“企业利润率与多元化水平高低之间并无太大相关关系”的观点。而按照迈克尔·波特的研究,如果以企业业务单元的关联为基础的多元化,则最有可能在现有产业中提高企业的竞争优势,或在新产业中形成持续的竞争优势。

专家语录

“在高人力成本时代,其实降薪或让员工暂时休假等方式来替代直接裁员,或许对于企业长期发展来说更为有利。截至目前,个人尚未看到典型的裁员式转型的成功案例。”

“转型的成功绝不可能一蹴而就,而目前的经济背景下,很多企业的转型企图其实都是被动无奈之举,真正有内功的企业在经济形势大好的情况下已经在考虑或施行自身的转型计划。”

———正略钧策副总裁李培恩

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